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Candidato al Rettorato - Sapienza Universita di Roma - 2026

Antonio Carcaterra

Saperi
in Alleanza

Il manifesto

L’obiettivo di questo manifesto è costruire una visione condivisa di quale debba essere l’Ateneo che vogliamo consegnare alla società nel prossimo futuro. Una domanda fondamentale spesso elusa per far posto all’urgenza e alla pressione esclusiva di ciò che è contingente. Rinunciare a questa domanda però impedisce di definire gli ideali sui quali poggiare le nostre convinzioni per il futuro, e di costruire su di essi strategie di lungo termine. Questo è invece ciò che dobbiamo alla società nella quale viviamo. E soprattutto a noi stessi, ricordando le ragioni profonde che ci hanno fatto scegliere di dedicare la nostra vita all’università. Dobbiamo quindi essere protagonisti del nostro tempo, capaci di contribuire a fornire risposte ai grandi quesiti della comunità mondiale: con i nostri strumenti, con il nostro metodo, con la nostra passione.

Le sfide cruciali del nostro tempo - dall'approvvigionamento energetico ai conflitti geopolitici, dai problemi della salute all'invecchiamento di parte della popolazione mondiale, dalle questioni etiche e di bioetica fino all'intelligenza artificiale e alle altre tecnologie emergenti - coinvolgono temi che richiedono il contributo di discipline molto diverse.

Sapienza possiede una ricchezza rara nel panorama universitario europeo: tradizioni scientifiche, umanistiche, mediche, tecnologiche e sociali di altissimo livello convivono nello stesso Ateneo. La sfida del prossimo mandato è trasformare questa pluralità di competenze in una forza generativa, capace di produrre nuova conoscenza, innovazione e impatto sulla società attraverso il dialogo tra discipline diverse.

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Joseph Wright of Derby, A Philosopher Lecturing on the Orrery, 1766

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L'obiettivo è costruire un'università autenticamente universalista: non una semplice somma di specializzazioni, ma una comunità scientifica capace di mettere in relazione saperi, metodi e linguaggi differenti. L'incontro realmente sinergico tra discipline umanistiche e scientifiche, tra ricerca fondamentale e innovazione tecnologica, può diventare il tratto distintivo di Sapienza, rafforzarne la percezione internazionale e farne un punto di riferimento per un nuovo umanesimo.
Questa centralità dell'azione multidisciplinare apre anche nuove possibilità di attrazione di risorse esterne. Nuovi spazi, nuovi laboratori, attrezzature competitive, fondi per la ricerca di frontiera, per la sicurezza delle persone e delle strutture e una dotazione minima per docente, come riconoscimento della dignità e dell’autonomia della ricerca, sono possibili solo se il sistema Sapienza aumenta la propria attrattività.

E’ quindi necessaria una strategia moltiplicativa delle risorse, accanto a una strategia distributiva più trasparente. Occorre riconoscere che tutte le criticità più importanti del nostro Ateneo, dalle scarse risorse per il personale, alla carenza di finanziamenti per la ricerca, alla sicurezza, hanno quale causa strutturale comune l’insufficienza di risorse. Moltiplicare le risorse è dunque l’azione più di ogni altra necessaria.
Questo cambiamento richiede competenza e fantasia, ma anche un cambiamento nella gestione dell'Ateneo: una governance più aperta, trasparente e partecipata, capace di recuperare entusiasmo, valorizzare le competenze diffuse e rafforzare il senso di appartenenza a un progetto comune. La partecipazione non è un elemento accessorio: è una condizione necessaria per migliorare la qualità delle decisioni.

In questo quadro si colloca l'Agorà della polis accademica: uno spazio stabile di confronto, elaborazione e proposta attraverso cui la comunità universitaria contribuisce alla definizione delle priorità strategiche dell'Ateneo, integrandosi con gli organi statutari senza sovrapporsi. Il suo compito è rendere ordinario il dialogo tra governo centrale, Facoltà, Dipartimenti, Corsi di Studio, Corsi di Dottorato, personale tecnico-amministrativo e bibliotecario, studenti e giovani ricercatori, trasformando il confronto in una risorsa permanente per la qualità delle decisioni.

Sapienza deve continuare a essere una grande università pubblica, internazionale e multidisciplinare, impegnata nella difesa dell'autonomia universitaria, della libertà della ricerca, della funzione civile della conoscenza e della laicità: non soltanto un luogo di formazione e produzione scientifica, ma anche uno spazio di elaborazione culturale, confronto critico e proposta per la società contemporanea.

La programmazione delle risorse dovrà combinare equità e trasparenza con la capacità di generare nuove opportunità: alleanza tra saperi, più ricerca competitiva, più alleanze nazionali e internazionali, più alta formazione, più terza missione, più innovazione digitale e maggiore sostegno a giovani, infrastrutture e servizi. Equità non significa uniformità. Significa riconoscere le differenze e valorizzarle. Le diverse aree disciplinari richiedono criteri chiari, condivisi e coerenti con le specifiche esigenze di spazi, infrastrutture, tecnologie, personale e costi della ricerca affinché possano esprimere pienamente il proprio potenziale.

Sintesi

il manifesto

La Sapienza che vogliamo costruire deve anzitutto rispondere a una domanda di identità frequentemente elusa e che deve riprendere la propria centralità e priorità: chi vogliamo essere e quale Ateneo vogliamo consegnare al futuro. Non basta formulare progetti di amministrazione tecnica dell’Ateneo, algoritmi e regolamenti. Bisogna in primis definire un progetto, identificare traiettorie, dare entusiastico spazio e fantasia alle nostre proposte: avere una visione di come e con quali ambizioni il nostro Ateneo si colloca nel complesso panorama del nostro tempo.

Le istituzioni internazionali leggono ormai le grandi trasformazioni come sistemi complessi ed interconnessi. L'Agenda 2030 delle Nazioni Unite non è un catalogo di temi separati: i suoi 17 Obiettivi e 169 target sono concepiti come integrati e indivisibili. Lo stesso metodo ispira il Patto per il Futuro dell'ONU, che collega sviluppo sostenibile, pace e sicurezza, scienza, tecnologia, giovani e governance globale. In questa prospettiva, energia, salute, alimentazione, clima, intelligenza artificiale, conflitti, demografia e diritti non sono capitoli indipendenti, ma nodi di un'unica trama.

Alcuni numeri danno la misura della sfida: nel 2024 circa 673 milioni di persone hanno sperimentato la fame e 2,3 miliardi condizioni di insicurezza alimentare moderata o severa; lo stesso anno è stato il più caldo mai osservato; a fine 2024 le persone costrette alla fuga erano 123,2 milioni; entro il 2030 una persona su sei avrà almeno 60 anni; gli investimenti energetici mobilitano ormai migliaia di miliardi; l'intelligenza artificiale si diffonde in imprese, università e servizi a una velocità che rende inseparabili innovazione, governance, etica e formazione.

Questi dati non servono a trasformare il manifesto in un rapporto tecnico, ma a chiarire perché Sapienza può proporsi come Ateneo delle sintesi: un luogo in cui discipline di eccellenza fortemente specializzate costruiscono insieme risposte a sfide che, per natura, sono transdisciplinari. La formula Saperi in Alleanza colloca Sapienza nella stessa prospettiva in cui le principali istituzioni globali e molti atenei di riferimento stanno ripensando ricerca, formazione e impatto pubblico.

La struttura di Sapienza è molto articolata e ricca di preziose e variegate competenze. Queste caratteristiche permettono di formulare proposte affascinanti per il suo futuro. Ciò che può apparire come una complessità organizzativa, è in realtà una risorsa e un punto di forza. Le sfide cruciali del nostro tempo– dall'approvvigionamento energetico ai conflitti geopolitici, dai problemi della salute all’invecchiamento di parte della popolazione mondiale, dalle questioni etiche e di bioetica fino all'intelligenza artificiale e alle altre tecnologie emergenti – coinvolgono temi che richiedono il contributo di discipline molto diverse. La capacità di dominare settori complessi e concorrenti è una delle risorse che Sapienza può offrire come contributo alla collettività e al sistema Paese, a patto di organizzare in modo sistematico la connessione tra questi settori. Difficilmente altri consessi, privi di questa grande varietà di competenze, possono raggiungere sintesi così importanti. La nostra idea è che La Sapienza debba essere valorizzata proprio da questo punto di vista: diventare un centro di attrazione a livello internazionale per la sua capacità di produrre sintesi multidisciplinari. Questo non solo apre opportunità culturali e di ricerca, ma anche la capacità di attrarre fondi, un aspetto oggi straordinariamente importante per la ricerca. Per reclutare nuovi giovani e dare spazi alle legittime ambizioni di carriera di quei colleghi che hanno dedicato a questo sistema le loro migliori energie.

Spesso un Ateneo come il nostro viene definito 'generalista'. È una parola insufficiente, talvolta persino fuorviante: sembra indicare dispersione, genericità, accumulo indistinto di saperi, mentre Sapienza è, al contrario, un sistema di competenze altamente specializzate, laboratori, scuole, Dipartimenti e comunità scientifiche di eccellenza. Il punto non è rinunciare alla specializzazione; è darle una forma più alta: un’alleanza tra i saperi.

Energia, ambiente, intelligenza artificiale, nuove sfide diagnostico-terapeutiche, salute globale, neuroscienze, sport, religioni, sociologia, filosofia, diritto, economia, tecnologie emergenti, sicurezza, formazione dei nuovi mestieri e modelli sociali chiedono una Sapienza capace di tenere insieme storia e innovazione, profondità disciplinare e visione d’insieme, specializzazione e responsabilità verso la società civile. Solo attraverso questa lente l’Ateneo può compiere una trasformazione autentica: da un lato aprendo nuove opportunità per la ricerca, generate dall’incontro tra linguaggi, metodi e tradizioni diverse; dall’altro restituendo alla società il bene prezioso di una conoscenza non frammentata, autorevole, critica e orientata al futuro che ponga l’uomo e l’umanità al centro. Una cifra questa che trova nella nostra storia e nella città in cui viviamo radici profonde.

La nostra forza non consiste nella semplice compresenza di molti campi del sapere, ma nella capacità di metterli in relazione per generare nuova conoscenza, nuove domande, nuove soluzioni e una visione unitaria dei fenomeni complessi del nostro tempo. La interdisciplinarità come alleanza tra saperi è la prima leva di questa trasformazione.

La sfida quindi è promuovere un nuovo Umanesimo, nel quale umanisti e scienziati, ricerca fondamentale e applicazioni tecnologiche, scienze umane, naturali e sociali possano riconoscersi come parti di un unico progetto culturale, scientifico e civile.

Raffaello, La Scuola di Atene, 1509–1511 circa

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Dialogare, includere e condividere un progetto comune

L'integrazione delle conoscenze non nasce per decreto: la Sapienza deve costruire luoghi stabili in cui le sue competenze possano riconoscersi, parlarsi e trasformarsi in indirizzo comune.

La premessa di metodo del programma è dunque semplice: una comunità universitaria ampia, plurale e competente come Sapienza cresce quando identifica con chiarezza i propri obiettivi, i principi alti che la orientano e il ruolo che intende assumere in un quadro internazionale e multidisciplinare sempre più esigente. Le linee strategiche devono essere chiare; i mezzi per realizzarle vengono di conseguenza e sono efficaci se la comunità viene messa in condizione di comprenderli e condividerli.
Il punto non è contrapporre una stagione a un’altra, né personalizzare le difficoltà che ogni Ateneo complesso incontra. Il punto è riconoscere che, in una fase di trasformazioni rapide, Sapienza ha bisogno di spazi stabili nei quali le sue energie vengano ascoltate, messe in relazione e rese partecipi delle scelte comuni. Quando i processi decisionali appaiono lontani, poco leggibili o già definiti, si indeboliscono contemporaneamente il senso di appartenenza e la qualità delle decisioni.

La leadership resta indispensabile, ma deve esprimersi dentro un sistema capace di ascoltare, valorizzare il dissenso costruttivo e trasformare le competenze diffuse in orientamento strategico. La trasformazione auspicata è perciò strutturale: maggiore chiarezza delle prerogative, più trasparenza nei criteri, spazi effettivi di proposta e contrappesi istituzionali adeguati alla complessità dell’Ateneo.

La partecipazione non è soltanto una questione di stile. È il modo in cui un’organizzazione ad alta intensità di conoscenza aumenta la propria capacità di apprendimento, in cui definire le linee programmatiche per la fusione e l’integrazione culturale alla base del nuovo percorso.
Il vertice non vede tutti i problemi, non intercetta tutte le opportunità e non possiede da solo tutte le competenze necessarie. Per questo il confronto deve diventare un metodo ordinario di governo: non sostituisce la responsabilità della decisione, ma la rende più fondata e autorevole.

La visione ideale è ispirazione e fondamento per una struttura chiara nei suoi obiettivi e conseguente negli strumenti d’elezione per realizzarli, producendo l’architettura del sistema propulsivo di Sapienza. Il suo obiettivo è quello di generare nuove opportunità e al tempo nuove risorse per l’Ateneo. Quest’ultimo punto essenziale per poter guidare qualunque strategia di miglioramento.

L’Agorà definisce gli obiettivi condivisi: la premessa sociale per una comunità scientifica compatta e consapevole di dove vuole posizionarsi. Una comunità che produce proposte, le discute, propone progetti. E’ l’area di libertà informale del nostro Ateneo: dove le idee nascono e si perfezionano attraverso il dialogo.

Il sistema dei dipartimenti costituisce la struttura verticale di approfondimento scientifico. La rete dei centri di ricerca Sapienza l’intelaiatura orizzontale di connessione cross-disciplinare tra i dipartimenti: un sistema questo da rivalutare e potenziare. A questa partizione verticale-orizzontale, faranno riscontro due diversi strati di governance: i prorettorati di governo ‘locale’ per macro-aree (verticali), i prorettorati di ibridazione disciplinare (orizzontali).

Due innovazioni sono rappresentate dagli Osservatori Internazionali e dai Challenge Labs. I primi sono consessi misti composti da ricercatori del nostro Ateneo e da personalità di prestigio internazionale della scienza e della società civile. Hanno il compito di osservare, nei rispettivi campi d’azione, le grandi trasformazioni globali, di individuare le prospettive future anticipando problemi emergenti. Una sorta di potente sensore dell’Ateneo, che assieme alle reti dei Dipartimenti e dei centri di ricerca suggerisce linee strategiche ad ampio raggio che possono alimentare dibattiti pubblici, relazioni istituzionali e ispirare progetti cross-disciplinari a elevato impatto sociale.

Le indicazioni degli osservatori alimenteranno  i Challenge Labs, aggregati internazionali di nostre strutture di ricerca (dipartimenti e centri di ricerca) e di omologhe strutture estere, che stringono alleanze strategiche su grandi temi mondiali: trasformano le priorità individuate in  progetti di largo respiro sui temi interdisciplinari di frontiera, in sintonia anche con le agende delle grandi istituzioni internazionali (ONU, FAO, IEA, WHO, UNHCR etc).

E’ conseguenza naturale di questa visione, che l’Area Internazionalizzazione –chiusa durante questo mandato- debba essere riaperta e potenziata: è la nostra finestra sul resto del mondo.
Certamente in questo quadro l’esperienza di Civis deve essere supportata e potenziata con rinnovato entusiasmo.

Il sistema propulsivo dell’Ateneo si completa di un’ultima importante struttura strategica: un Grant Office che si integra e supporta l’attività dell’Area Valorizzazione della Ricerca. Una struttura questa di grandi dimensioni, con personale anche residente all’estero nelle sedi strategiche per l’Ateneo, capaci di intercettare le nuove iniziative internazionali (al livello europeo e non), e capace di veicolare l’informazione e i progetti generati in Sapienza all’estero, anche attraverso esperti del mercato della ricerca. Questo anello del sistema propulsivo genera nuove opportunità in termini di fondi e risorse addizionali per l’Ateneo, e promette potenzialità assai interessanti su un terreno sul quale il nostro Ateneo ha larghi margini di miglioramento.

Questa struttura, rivendicando con forza l’indissolubile binomio ricerca-didattica, e del trinomio ricerca-didattica-assistenza per il sistema dell’area medica, propone il nostro Ateneo come centro di attrazione internazionale per le sue ricerche di cross-frontiera, per le esperienze didattiche assolutamente originali che in questa sede sarà possibile sperimentare, per l’innovazione nella terapie e nella diagnostica delle nostre strutture assistenziali, alla luce di una vocazione segnatamente internazionale dell’Ateneo.

Il sistema descritto non si limita a riorganizzare le funzioni interne dell’Ateneo, disegnando un dispositivo capace di generare nuove frontiere per la ricerca e per la didattica, ma genera un processo attivo per trainare in modo naturale e integrato, anche la Terza e la Quarta Missione dell’Università.

In questa architettura, infatti, la Terza Missione non appare come un capitolo aggiuntivo o come una funzione accessoria, ma come l’esito fisiologico di una comunità scientifica che dialoga con il mondo. La valorizzazione delle conoscenze, il trasferimento tecnologico, l’imprenditorialità accademica, la formazione permanente, il public engagement, la tutela e la promozione del patrimonio culturale, l’innovazione sanitaria e sociale, la diffusione della scienza aperta e la partecipazione agli obiettivi globali di sostenibilità diventano parti diverse di un’unica strategia: fare della Sapienza un motore culturale, scientifico, civile ed economico, capace di incidere sul territorio e insieme sulle grandi reti internazionali dell’innovazione.

Allo stesso modo, la Quarta Missione trova in questa visione il suo luogo più proprio. Inclusione, equità, valorizzazione delle differenze, contrasto alle diseguaglianze, accessibilità, diritto allo studio, pari opportunità, sostenibilità sociale e responsabilità verso le nuove generazioni non sono obiettivi separati dalla ricerca e dalla didattica, ma condizioni stesse della loro qualità. Una università che vuole confrontarsi con le sfide del nostro tempo deve essere, al proprio interno, una comunità aperta, plurale, giusta, capace di riconoscere il talento ovunque esso si manifesti e di rimuovere gli ostacoli che ne impediscono la piena espressione.

Il sistema propulsivo dell’Ateneo, così concepito, produce dunque una convergenza forte tra eccellenza scientifica, responsabilità sociale, apertura internazionale e inclusione. Sapienza può diventare non soltanto un luogo in cui si genera conoscenza, ma un’istituzione capace di orientare trasformazioni: nel territorio, nel sistema produttivo, nelle istituzioni, nella cura, nella cultura, nell’ambiente, nelle professioni, nella società civile e nelle reti globali. È in questa saldatura tra visione ideale, struttura organizzativa e responsabilità pubblica che l’Ateneo può riconoscere la propria missione più alta: formare, scoprire, includere, trasformare.

Programmazione del personale trasparente e capacità di incrementare le risorse di Ateneo 

Strutture e comunità devono poter conoscere non solo quante risorse siano disponibili, ma anche comprendere quali criteri ne determinino l’attribuzione, quali vincoli siano inderogabili e quali margini siano invece frutto di una scelta politica. La chiarezza preventiva riduce i conflitti, le aspettative irrealistiche e le interpretazioni difformi; consente ai Dipartimenti di programmare con responsabilità e all’Ateneo di motivare le decisioni più delicate. Questa trasparenza deve informare tutte le attribuzioni di personale che permettono a tutte le strutture e alle aree di funzionare correttamente: sia il personale docente sia il personale TAB. 

Su questo terreno è necessaria una svolta decisa: la programmazione interna delle risorse di personale deve fondarsi su regole condivise a priori, informazioni complete, criteri verificabili e tempi prevedibili. Le strutture indicano bisogni e priorità; l’amministrazione centrale verifica i vincoli complessivi, che sono globali e non locali, e individua il modo più efficace per realizzare le esigenze nel rispetto della sostenibilità generale. La procedura dovrebbe essere leggibile: disponibilità comunicate in anticipo, richieste coerenti con i bisogni, verifica centrale, compensazione tra risorse e richieste, eventuale negoziazione temporale trasparente. 

Tecnicamente è necessario garantire un’erogazione delle risorse con cadenze regolari e certe, svincolate dai tempi ministeriali: l’Ateneo deve provvedere a questo disaccoppiamento, deve filtrare le fluttuazioni ministeriali, regolarizzando il flusso e la cadenza con cui eroga le risorse a Dipartimenti e Facoltà. Inoltre il meccanismo del ‘budget assunzionale’ va rivisto totalmente: nella attuale forma produce residui in molti casi inutilizzabili che restano dormienti tra un’assegnazione e la successiva, rallentando ulteriormente il già critico flusso delle risorse. 

La distribuzione equa delle risorse è un nodo centrale e presupposto di trasparenza, efficienza e fiducia nell’istituzione, ma non è sufficiente. Se l’Ateneo dedica energie crescenti a perfezionare algoritmi per ripartire risorse minime, rischia di restare prigioniero di una logica redistributiva. La vera sfida di mandato è costruire una strategia moltiplicativa della capacità di investimento: più risorse libere, più risorse competitive, più alleanze qualificate, più margini per ricerca, giovani, servizi e infrastrutture. Saperi in alleanza è la strategia di fondo per procedere su questa strada. 

E’ necessario sottolineare che sebbene sia necessario raggiungere il miglior posizionamento possibile del nostro Ateneo rispetto ai meccanismi di finanziamento ministeriale, questa azione da sola non può d cambiare sostanzialmente il quadro delle criticità della Sapienza. E dunque uno dei punti al quale prestare particolare Sapienza 26-32 | Antonio Carcaterra - Manifesto sintetico Saperi in Alleanza | pag. 10 attenzione è l’attrazione di nuove risorse esterne al sistema ministeriale, potenziando la capacità moltiplicativa dei nostri investimenti. Dobbiamo altresì essere capaci di trasformare i nuovi introiti in opportunità di aumentare la dotazione delle risorse di personale per favorire nuovi ingressi di giovani ricercatori, e supportare le legittime aspirazioni di carriera dei colleghi che hanno dedicato la loro vita alla ricerca. Lo studio di questo meccanismo sarà oggetto di particolare attenzione anche dal punto di vista delle possibili tecniche amministrative utilizzabili. 

Insistiamo anche su un punto centrale di equilibrio: in un grande Ateneo devono esistere risorse minime a tutela della libertà di ricerca, soprattutto per ambiti che dispongono di mezzi limitati. Una dotazione minima per docente non deve essere concepita come premio competitivo, ma come riconoscimento della dignità scientifica e condizione per mantenere vive linee di ricerca, pubblicazioni, collaborazioni preliminari e partecipazioni scientifiche. Il punto qualificante, tuttavia, è trovare nuove risorse. L’Ateneo deve spostare energie dalla sola costruzione di criteri distributivi alla creazione di occasioni moltiplicative: bandi competitivi, partnership, cofinanziamenti, supporto al grant writing, strutture di progetto, valorizzazione di competenze e infrastrutture, anche digitali. Servono metodo e organizzazione, non solo fortuna o collocazione naturale di mercato. 

Un Grant Office all'altezza delle sfide internazionali: a caccia di nuove risorse

La qualità della ricerca non dipende soltanto dalle idee e dalle competenze scientifiche, ma anche dalla capacità di trasformarle in progetti competitivi. Per questo Sapienza dovrà rafforzare il Grant Office come struttura strategica dell'Ateneo, dotandolo di competenze specialistiche e di personale qualificato dedicato ai principali programmi nazionali, europei e internazionali.

L'obiettivo è offrire un accompagnamento continuo lungo tutto il ciclo di vita dei progetti: dall'individuazione delle opportunità di finanziamento alla costruzione dei partenariati, dalla preparazione delle candidature alla gestione amministrativa, fino alla rendicontazione finale.

Ancora più attenzione dovrà essere dedicata ai programmi ERC, Horizon Europe e agli altri bandi ad alta competitività, sostenendo ricercatrici e ricercatori nella costruzione di proposte sempre più ambiziose e capaci di accrescere la reputazione internazionale dell'Ateneo.

Accanto alle competenze amministrative sarà necessario sviluppare professionalità dedicate al project management della ricerca, in grado di supportare efficacemente le strutture e liberare tempo e risorse per le attività scientifiche.

Sapienza dispone di un patrimonio scientifico, culturale e reputazionale enorme, ma molte opportunità si perdono perché il potenziale è disperso tra strutture diverse e non sempre leggibile per l’interlocutore esterno. Un portafoglio aggiornato di laboratori, gruppi, brevetti, piattaforme tecnologiche e competenze trasversali è utile, ma non basta: monitorare l’offerta interna non produce da solo i benefici attesi

Occorre una cerniera professionale tra Ateneo e mondo esterno: competenze abituate all’incontro con il mondo economico, sociale, produttivo e istituzionale, capaci di comprendere la grammatica dei partner, intercettare bisogni, tradurre competenze accademiche in programmi negoziabili e accompagnare i progetti dalla fase di contatto alla gestione dell’accordo.

Il reperimento di risorse esterne deve diventare una linea ordinaria dell’azione di Ateneo, non una somma di iniziative episodiche affidate alla fatica dei singoli gruppi.

Alleanze strategiche, non subordinazione al mercato

Collaborare con imprese, investitori, fondazioni, enti territoriali, istituzioni culturali e soggetti internazionali non significa rinunciare all’autonomia scientifica. Significa costruire condizioni nelle quali ricerca libera, trasferimento tecnologico e impatto sociale possano sostenersi reciprocamente. La gestione di questi rapporti deve essere trasparente, con regole preventive su ruoli, benefici, rischi reputazionali, proprietà intellettuale, conflitti di interesse e tutela di studenti e giovani ricercatori.

Una cabina di regia per le relazioni strategiche esterne potrebbe mettere in comunicazione Dipartimenti, Facoltà, investitori, imprese e istituzioni, individuando priorità, portafogli di competenze e piattaforme condivise. Da qui possono nascere dottorati industriali, contratti di ricerca, laboratori congiunti, posizioni finanziate, percorsi di trasferimento tecnologico e iniziative di alta formazione in ambiti come intelligenza artificiale, tecnologie quantistiche, energia, materiali avanzati, biotecnologie, salute, mobilità sostenibile e sicurezza.

La valorizzazione dei risultati della ricerca rappresenta una componente essenziale della terza missione. Sapienza dovrà rafforzare le competenze dedicate alla tutela della proprietà intellettuale, alla gestione dei brevetti, al trasferimento tecnologico e alla costruzione di partenariati con il sistema produttivo e istituzionale. L'obiettivo non è commercializzare la ricerca, ma amplificarne l'impatto culturale, sociale ed economico, mantenendo piena autonomia scientifica e trasparenza nei rapporti con gli interlocutori esterni.La terza missione diventa così motore civile, culturale ed economico: non commercializzazione della ricerca, ma costruzione di alleanze per trasformare conoscenza, competenze e infrastrutture in valore pubblico, risorse e impatto.

Le specificità di area e la loro integrazione

In un Ateneo universalista, aree disciplinari molto eterogenee sono una ricchezza ma richiedono modelli organizzativi capaci di rispondere a esigenze diverse. E qui bisogna armonizzare secondo il nostro punto di vista due esigenze: prendere atto da una parte delle differenze tra aree, ma al tempo stesso potenziarne l’integrazione per incentivare la multidisciplinarità. Ferma restando l’unitarietà dell’Ateneo, il programma apre alla possibilità di macro-aree di governo dedicate, con deleghe operative e prorettorati dedicati — Area Medica, Scienze Umane, STEM — per assicurare continuità, coerenza e tempestività di intervento. L’area biomedica e delle scienze della salute, in particolare, richiede un modello dedicato per le sue spiccate peculiarità: il rapporto strutturato con il Servizio Sanitario Nazionale, la formazione specialistica, la ricerca clinica e traslazionale, i comitati etici e i clinical trial centers.

Allo stesso tempo, l’integrazione multi-disciplinare vede naturalmente un rafforzamento ed una leva nei centri di ricerca interdipartimentali della Sapienza: una risorsa di rete che per definizione collega naturalmente diverse aree dell’Ateneo, un’intelaiatura dalla quale partire per potenziare la ricerca interdisciplinare. A tal fine, saranno istituite figure prorettorali di raccordo transdisciplinare che raccolgano e stimolino proposte proprio dai centri interdipartimentali per lo sviluppo di progetti integrati definiti dai collegi allargati -la nostra Agorà. 

In particolare, l’area biomedica e delle scienze della salute presenta caratteristiche peculiari che giustificano l’adozione di un modello gestionale dedicato. Tale area si distingue infatti per la presenza di un rapporto strutturato e normativamente regolato con il Servizio Sanitario Nazionale, indispensabile per lo svolgimento dei compiti istituzionali di didattica e di ricerca dei docenti e dei ricercatori ad essa afferenti. Tali compiti risultano, in molti casi, inscindibilmente connessi all’attività assistenziale che gli stessi sono chiamati a esercitare, con ricadute dirette sui rapporti con le Aziende Sanitarie di riferimento, sulla formazione medica specialistica, sulla ricerca pre-clinica, traslazionale e clinica, nonché sui rapporti con i comitati etici e con i clinical trial centers presenti o da istituire.

In questo quadro, appare opportuno prevedere la figura di un Prorettore competente per l’area biomedica e delle scienze della salute, dotato di piena delega e autonomia nei rapporti con gli enti e le istituzioni di riferimento.

L’eventuale articolazione di sub-deleghe specifiche dovrebbe essere intesa come ulteriore espressione della medesima catena di responsabilità e indirizzo che discende dalla delega rettorale, e non come semplice supporto operativo o tecnico. I soggetti titolari di tali sub-deleghe agirebbero pertanto in raccordo con il Prorettore competente e nell’ambito della strategia definita dalla governance centrale dell’Ateneo, contribuendo a garantire continuità, coerenza e tempestività di azione nei diversi contesti di riferimento.

Una simile organizzazione consentirebbe inoltre di perseguire la massima omogeneità possibile delle condizioni giuridiche ed economiche di tutti gli afferenti all’area biomedica e delle scienze della salute, evitando frammentazioni gestionali e interpretative tra strutture diverse. Essa permetterebbe, al contempo, di ricondurre e valorizzare  le attività delle Presidenze e delle diverse articolazioni dell’area a una strategia collegialmente definita ma unitariamente attuata a livello di Ateneo, rafforzando la capacità di interlocuzione istituzionale, di programmazione e di governo complessivo dell’area.

Particolare attenzione deve essere dedicata alla ricerca biomedica di base, traslazionale e preclinica, che rappresenta uno dei motori della produzione scientifica del nostro Ateneo. Quest’area richiede investimenti di rilievo in infrastrutture: spazi, attrezzature e personale tecnico dedicato. Queste esigenze ben si sposano con l’architettura del sistema descritto: aumento delle risorse disponibili attraverso la promozione della cross-connessione disciplinare ed il potenziamento dell’internazionalizzazione. La creazione di grandi strutture centralizzate (tra le quali uno stabulario e biobanche di Ateneo) è in accordo con lo sviluppo dei challenge labs: grandi infrastrutture che coinvolgono diversi settori disciplinari per costruire nuove frontiere di ricerca. Questa strategia presenta vantaggi in termini di economia gestionale, efficienza manutentiva, riduzione del personale tecnico dedicato. La creazione del Grant Office e di un intero apparato propulsivo nelle modalità descritte in questo manifesto, incentrato sul supporto alla ricerca, dallo sviluppo delle idee embrionali fino alla connessione con il mondo produttivo esterno, vede la ricerca biomedica di base perfettamente inserita in questo alveo. Sulla base di questa strategia, ci sono margini molto ampi per il reperimento di nuove risorse da destinare sia al potenziamento delle infrastrutture, sia all’acquisizione di personale dedicato alla ricerca in uno dei settori di grande rilievo per il nostro Ateneo.

Rembrandt, The Anatomy Lesson of Dr. Nicolaes Tulp, 1632

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Sapienza rivendica spesso, e giustamente, la propria dimensione di più grande università d’Europa. Questa dimensione è una forza identitaria, ma è anche una responsabilità organizzativa e finanziaria: richiede grandi infrastrutture, servizi proporzionati, spazi adeguati, costi di gestione rilevanti e una capacità amministrativa per governare una complessità non comune. Una parte importante dei finanziamenti dell’Ateneo dipende inoltre da quote ministeriali sensibili al numero degli studenti regolari e in corso, alla qualità delle carriere e alla capacità di attrazione. In un Paese segnato dalla crisi demografica e dalla bassa natalità, e storicamente caratterizzato da una minore affezione sociale al titolo di laurea rispetto ad altri contesti europei, questo dato deve essere assunto come questione strategica. Per una Sapienza così grande, una futura contrazione della popolazione studentesca nazionale non sarebbe solo un fenomeno statistico: potrebbe tradursi in una riduzione proporzionale di voci di bilancio essenziali per didattica, ricerca, servizi e infrastrutture.

Lifelong learning: dallo studente universitario allo studente permanente

Occorre quindi preparare il terreno ampliando anche la nostra definizione di studente. Lo studente dei corsi di laurea triennale, magistrale e a ciclo unico è il centro della missione dell’Ateneo: la formazione universitaria iniziale, rivolta in larga parte alla fascia 19-24 anni, rimane una funzione cardine e irrinunciabile. Ma non può più essere l’unica platea alla quale Sapienza guarda. La società, le istituzioni e il mercato del lavoro chiedono ormai percorsi continui di aggiornamento, riqualificazione e crescita professionale. La didattica deve quindi aprirsi con decisione alla formazione permanente: corsi executive, master, corsi di specializzazione, corsi di alta formazione, micro-credenziali, , programmi per pubbliche amministrazioni, imprese, ordini professionali, istituzioni culturali e soggetti del terzo settore.

Questa linea non snatura l’università pubblica, ma la rafforza. Sapienza può accompagnare le persone anche dopo l’uscita dai percorsi universitari ordinari, mantenendo con laureate e laureati un rapporto vivo nel tempo e offrendo strumenti rigorosi per affrontare transizioni tecnologiche, sociali, sanitarie, ambientali e organizzative. La formazione continua deve diventare una leva di autonomia culturale e finanziaria: un canale attraverso cui generare nuove risorse, consolidare alleanze qualificate e rendere la conoscenza dell’Ateneo più accessibile a comunità professionali diverse.

Il rapporto tra centro e strutture deve essere ripensato anche sul piano culturale. Le aree centrali non sono un potere separato, ma il luogo in cui si garantiscono uniformità, coerenza e sostenibilità dell’azione. Le strutture non sono terminali periferici, ma presidi di competenza e responsabilità. L’amministrazione dell’Ateneo è una sola, articolata in funzioni diverse e orientata a obiettivi comuni.

Per questo le regole operative e i regolamenti devono essere preceduti dal confronto con chi dovrà applicarli. La segnalazione preventiva delle criticità consente di evitare testi interni in conflitto tra loro, norme ridondanti e passaggi autorizzativi non necessari. Tavoli periodici tra aree centrali e responsabili amministrativi delle strutture, strumenti digitali condivisi, canali rapidi per i casi urgenti e formazione congiunta possono trasformare un rapporto verticale in un rapporto cooperativo.

Semplificazione come condizione
politica di fiducia

La semplificazione deve riguardare essenzialmente due aspetti.

Da una parte i regolamenti interni devono essere strumenti di buon funzionamento, non fonti di incertezza o rallentamento. Una revisione sistematica deve partire dai regolamenti che incidono maggiormente su ricerca, didattica, acquisti, personale, contratti e rapporti con l’esterno. L’obiettivo è rendere i testi più brevi, comprensibili e operativi; eliminare duplicazioni; ridurre prescrizioni interne non necessarie, recependo quanto già prescritto dalla normativa nazionale e dai decreti ministeriali senza farraginose superfetazioni regolamentari interne; favorire modelli standard, schede operative, FAQ aggiornate e tempi certi. Un corpus regolamentare snello, disponibile in un unico portale ed in relazione al quale esista un supporto giuridico interno dedicato: è necessità condivisa che debba essere predisposto uno sportello di supporto normativo interno, per districare questioni giuridiche che rallentano dipartimenti e facoltà.

D’altra parte, è necessaria una seconda semplificazione, legata alle strutture di sotto-governo. È esperienza comune a tutti i livelli, che si è assistito ad una vera e propria inondazione di richieste formali, documenti, note, richieste che pervengono a tutte le strutture con brevissimi preavvisi e scadenze imminenti. Una struttura di governo che prevede oggi più di 50 unità tra prorettori e delegati con notevoli sovrapposizioni di competenze, produce necessariamente difficoltà nel processo decisionale, opacità sulle responsabilità effettive, ed un costo organizzativo non giustificato dai risultati. Si propone una radicale semplificazione, eliminando l’atomizzazione delle deleghe e le loro sovrapposizioni, accorpando invece le funzioni per macro-aree funzionali.

Giovani, ricerca e autonomia scientifica

Il futuro di Sapienza dipende dalla capacità di reclutare, accompagnare e trattenere giovani colleghe e colleghi. Non bastano procedure di reclutamento e risorse per le progressioni: servono contesti in cui i giovani possano partecipare alla vita dipartimentale, accedere a reti internazionali, assumere gradualmente responsabilità didattiche e progettuali, essere accompagnati nella costruzione di gruppi e linee di ricerca autonome.

a precarietà prolungata, l’incertezza delle prospettive e la percezione di percorsi opachi producono disaffezione e perdita di talenti. Le progressioni devono essere inserite in una cornice di regole chiare, tempi prevedibili e criteri conoscibili. Ogni giovane ricercatore dovrebbe comprendere quali condizioni consentono l’avanzamento, quali risorse sono disponibili e quali passaggi procedurali sono necessari. La trasparenza non produce automatismi, ma riduce arbitrarietà e sfiducia.

Serve una programmazione pluriennale che eviti di contrapporre sistematicamente nuove assunzioni e avanzamenti di chi ha già dimostrato valore. Dottori di ricerca, assegnisti, ricercatori a tempo determinato e figure non ancora stabilmente inserite nei ruoli devono poter contare su mentoring, fondi di avvio, supporto alla progettazione competitiva, formazione europea, riconoscimento del lavoro didattico e maggiore visibilità nei percorsi internazionali.

Il manifesto propone una Sapienza che sa decidere meglio perché ascolta meglio, distribuisce le risorse con equità e trasparenza, ma soprattutto genera nuove opportunità, tutelando autonomia, libertà scientifica e funzione pubblica della conoscenza; che valorizza persone, competenze e strutture; che considera amministrazione, sicurezza e infrastrutture condizioni della qualità accademica; che investe sui giovani e guarda al mondo senza perdere la propria identità. Il messaggio conclusivo è operativo: Sapienza può aprire una stagione in cui partecipazione, dati, responsabilità e visione si tengono insieme. Più comunità, più trasparenza, più capacità moltiplicativa delle risorse, più impatto pubblico per un nuovo Umanesimo.

Si può fare! Insieme lo possiamo fare!!!